Lors d'une intervention marquante devant la CGEM (dont il a été le président en 2006), l'homme d'affaires et ancien ministre Moulay Hafid Elalamy (MHE) a livré sa vision sans concession de l'entrepreneuriat à travers un « antimanuel » basé sur ses réussites, ses échecs et ses convictions.
📌 Ce qu'il faut retenir d'abord : Les concepts fondamentaux
Avant de détailler ses règles, Moulay Hafid Elalamy recadre trois notions clés souvent confondues par les chefs d'entreprise :
- Action vs Agitation : L'action est l'exécution d'une stratégie réfléchie et préparée ; l'agitation est l'exécution précipitée d'une simple idée sans vision long terme.
- Audace vs Inconscience : L'audace consiste à décider avec une partie de l'information (au moins 70 %, en citant le modèle de Jeff Bezos). Attendre d'avoir 90 % ou 100 % des données conduit à arriver trop tard. L'inconscience, c'est trancher dans l'illusion d'avoir raison sans fondement.
- Passion vs Pragmatisme : Il faut entreprendre avec passion, mais ne pas entreprendre uniquement pour vivre sa passion, au risque de se lancer dans des activités où l'on n'est pas armé pour réussir.
💡 Les 10 règles d'or et TOUS les exemples cités par Moulay Hafid Elalamy
MHE structure son retour d'expérience en 10 règles réparties en 3 piliers : les fondations, la stratégie/le sens, et la gestion des personnes/valeurs.
PILIER 1 : LES FONDATIONS
1. Être irréprochable (L'anticipation des risques et de la jalousie)
Il est impératif d'être strictement en règle avec les institutions (impôts, douane, CNSS, régulateurs), car le succès génère inévitablement de la jalousie. Une seule faille peut détruire une entreprise au moment où elle veut grandir ou ouvrir son capital.
📸 Exemple 1 : Le gilet pare-balles au Japon Lors d'une rencontre avec le président de Mitsubishi au Japon, ce dernier lui raconte que sa grand-mère disait à son père : « Quand tu as une augmentation ou une promotion, passe t'acheter un gilet pare-balles avant de rentrer à la maison ». MHE rappelle ainsi que la jalousie n'est pas une spécificité locale, mais un paramètre mondial à anticiper.
📸 Exemple 2 : L'introduction en bourse de Majorel à Amsterdam (24 septembre 2021) Lors de l'IPO de Majorel, des banques internationales de premier plan (BNP Paribas, Citi, JP Morgan, UBS, Goldman Sachs) ont passé l'entreprise et ses dirigeants au crible. Sans une gouvernance irréprochable et des dossiers parfaitement en règle, aucune grande banque mondiale n'accepte d'engager sa réputation.
📸 Exemple 3 : La paralysie au Ministère et la responsabilité assumée En arrivant au ministère, MHE constate que personne n'osait signer les dossiers par peur des contrôles ultérieurs de la Cour des Comptes. Pour débloquer la situation, il a dit à ses collaborateurs : « Renseignez vos dossiers, donnez-les moi à la signature. Si vous faites une erreur, c'est moi qui irai en prison ». Après trois à quatre semaines, ses équipes ont repris confiance et signé à nouveau.
2. Garder un contact direct avec le terrain et les clients
L'entrepreneur ne doit jamais s'enfermer dans une tour d'ivoire ni déléguer totalement la relation client à ses commerciaux. Seul le chef d'entreprise ayant le « pouls du marché » peut prendre des décisions stratégiques majeures : accélérer sur une opportunité ou décider de quitter préventivement un secteur.
PILIER 2 : LA STRATÉGIE ET LE SENS
3. Voir grand, démarrer petit (Tester, corriger, accélérer)
La formule gagnante consiste à garder une grande ambition tout en démarrant à petite échelle pour tester, corriger et accélérer une fois le modèle prouvé. Lancer un projet directement à grande échelle conduit souvent au désastre.
💥 Exemple d'échec 1 : Cap Info L'idée était de regrouper plusieurs SSII pour créer un leader panafricain de l'informatique. Partie d'une idée accélérée sans étude approfondie du marché, l'entreprise est allée droit dans le mur.
💥 Exemple d'échec 2 : Le Pôle Santé inspiré du Portugal Impressionné par un modèle portugais (Espirito Santo) liant banque, assurance et santé, MHE lance un pôle santé sans étude d'impact suffisante sur les spécificités locales. Résultat : un deuxième mur.
🚀 Exemple de succès : Phone Assistance / Majorel / Teleperformance Démarré modestement avec 2 millions de dirhams de fonds propres et un peu de crédit bancaire, le projet a frôlé la faillite au début à cause d'erreurs de recrutement. En tant que président, MHE s'est autoproclamé DG adjoint, a séparé 70 personnes non adaptées et reconstruit le cœur d'activité avec 8 personnes (la « rotonde des starlettes »). Le projet a ensuite été redressé, introduit en bourse à 3,3 milliards d'euros, puis fusionné avec Teleperformance. L'ensemble représente aujourd'hui plus de 490 000 employés (8ᵉ employeur mondial), près de 120 à 130 milliards de dirhams de chiffre d'affaires et 10 milliards de dirhams de free cash-flow.
4. Oser challenger les marchés internationaux et matures
Les marchés locaux/régionaux sont souvent restreints. Se confronter aux marchés matures internationaux oblige à une grande exigence. Ces marchés sont justes : ils éliminent les faibles et forment les meilleurs, qui peuvent ensuite revenir encore plus forts au pays.
5. Diversifier sans se disperser (L'intégration verticale)
Il faut prioriser l'intégration verticale et maîtriser son cœur de métier avant de se diversifier. MHE met en garde contre la « garantie d'échec » qui consiste à changer simultanément de métier, de pays et de partenaire.
- La règle de la chaise : On ne change qu'un seul pied à la fois — soit on change de pays en gardant son métier, soit on change de métier en restant dans son pays.
6. Donner un sens à son action et assumer l'enrichissement éthique
L'enrichissement des capitaines d'industrie doit être assumé dès lors qu'il est éthique (paiement des impôts, respect des salariés et des lois). Les entrepreneurs créent la valeur que l'État peut ensuite redistribuer.
📸 Exemple : L'échange avec Brice Hortefeux Décoré de la Légion d'honneur en France, le ministre français Brice Hortefeux lui fait remarquer en discours que ses appels aux patrons à « devenir riches » dérangent en France. MHE lui a répondu qu'il assumait pleinement vouloir des patrons très riches et éthiques : « Plus ils s'enrichissent, plus l'État récupère de l'impôt à répartir. Moi, je sais comment répartir la richesse. Je viendrai chez vous pour apprendre à répartir la pauvreté si vous préférez qu'on soit tous pauvres. »
7. Savoir quitter la table : Vendre n'est pas trahir
Il faut savoir vendre ses affaires au bon moment et ne pas s'attacher émotionnellement aux entreprises. Les entreprises ne sont pas faites pour qu'on y meure de génération en génération si le marché ou la technologie évoluent.
📸 Exemple : Kodak Les dirigeants de Kodak auraient dû vendre leurs activités bien avant d'être balayés par les mutations technologiques et de déposer le bilan.
MHE rappelle qu'il s'attache aux personnes, pas aux objets ni aux entreprises. Il cite également le dicton populaire : « Ce qui ne se vend et ne s'achète pas est proscrit (haram) ».
PILIER 3 : LES PERSONNES ET LES VALEURS
8. Choisir des associés avec un ADN compatible
S'associer est comparable à un mariage : la compatibilité doit être totale sur l'éthique, le rapport au risque et la notion du temps (court terme vs long terme). Aucun pacte d'actionnaires ne peut sauver une association si l'ADN de départ est incompatible.
9. S'entourer de plus forts que soi & éliminer le « coussin d'incompétence »
Les dirigeants doivent avoir le courage de s'entourer de talents supérieurs à eux-mêmes.
📸 Le concept du « Coussin d'incompétence » (écrit en 1988) Lorsqu'un patron reproche à un cadre brillant de coûter trop cher en lui vantant son adjoint moins cher, le cadre se sent menacé. Pour se protéger, il licencie les éléments compétents et s'entoure d'incompétents « moelleux » sur lesquels il s'assoit confortablement : c'est le coussin d'incompétence. Les sous-cadres font de même, créant une pyramide inversée d'incompétence.
La solution de MHE : Évaluer la valeur d'un manager selon la formule : \\(\text{Valeur du manager} = \sum (\text{Valeur de ses collaborateurs})\\). Un grand leader est celui qui sait diriger des « lions et des panthères », pas un troupeau passif.
- Népotisme et copinage : Ne pas transmettre la gestion à ses enfants par obligation s'ils n'en ont ni la passion ni les compétences. Rompre également avec la fausse fidélité envers les prestataires familiaux (avocats, banquiers, notaires de la famille) s'ils ne sont plus compétents.
10. Préparer la pérennité et la succession
Au Maroc et en Afrique, très peu de familles riches le restent au-delà de la 3ᵉ génération (moins de 5 %), en raison d'héritages mal préparés et de la confusion entre répartition du patrimoine et gouvernance d'entreprise. La pérennité opérationnelle et la succession managériale doivent s'anticiper du vivant de l'entrepreneur.
⚠️ Un avertissement majeur pour l'avenir : L'Intelligence Artificielle et la Robotique
En conclusion de son intervention, Moulay Hafid Elalamy lance un cri d'alarme sur l'impact disruptif de l'IA et de la robotique.
Selon lui, la combinaison de l'IA et des robots menacera directement les modèles d'outsourcing, d'offshoring et d'assemblage industriel à bas coût. Les usines robotisées en Europe ou ailleurs n'auront plus besoin de délocaliser. Il est donc urgent pour les pays du Sud de repenser intégralement leurs stratégies industrielles et d'emploi dès aujourd'hui.
Questions fréquentes
Qui est Moulay Hafid Elalamy et d'où vient son antimanuel de l'entrepreneur ?
Moulay Hafid Elalamy (MHE) est un homme d'affaires marocain, ancien président de la CGEM en 2006 et ancien ministre. Son « antimanuel » est né d'une intervention devant la CGEM, au cours de laquelle il a livré sa vision de l'entrepreneuriat fondée sur ses réussites, ses échecs et ses convictions, structurée en 10 règles réparties en 3 piliers.
Quelles sont les 10 règles d'or de l'antimanuel ?
Les 10 règles se répartissent en 3 piliers : les fondations (être irréprochable, rester en contact direct avec le terrain), la stratégie et le sens (voir grand en démarrant petit, oser les marchés internationaux, diversifier sans se disperser, donner un sens éthique à son action, savoir vendre), et les personnes et les valeurs (choisir des associés compatibles, s'entourer de plus forts que soi, préparer la succession).
Que dit Elalamy sur l'intelligence artificielle et la robotique ?
Il lance un cri d'alarme : la combinaison de l'IA et des robots menacerait directement les modèles d'outsourcing, d'offshoring et d'assemblage à bas coût, les usines robotisées n'ayant plus besoin de délocaliser. Il en conclut qu'il est urgent pour les pays du Sud de repenser leurs stratégies industrielles et d'emploi dès aujourd'hui.
Photo de couverture : Moulay Hafid Elalamy (2014) — World Trade Organization, CC BY-SA 2.0, via Wikimedia Commons.
